南昌私募證券交流組

零傭金時代,券商的未來

上海陸家嘴并購聯盟2020-06-22 07:15:53


一、剖析零傭金

1、傭金和零傭金


傭金是證券公司作為證券買賣中介,通過為客戶代理買賣證券向客戶收取的費用。傭金收入是券商經紀業務的主要來源,券商通道性質的重要體現。現在證券交易傭金的收取,實行最高上限向下浮動的形式,規定券商收取傭金的上限是交易金額的3‰,下限不得低于代收的證券交易監管費和證券交易所手續費等。

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2013年證券行業代理買賣證券收入占比高達47.68%。如果整個證券行業是一個企業的話,毫無疑問傭金收入是主營業務收入。證券公司向客戶收取的傭金涵蓋規費、稅費、經營成本等費用,剔除這些費用才是證券公司真實的利潤。對于券商來說,由于規費和稅費的存在零傭金不是說完全的不收費,而是說只收規費和稅費,相當于券商沒有收取費用。


2、認識零傭金


要想正確認識零傭金,有幾個費用節點必須弄清楚。不同的費用節點產生不同的零傭金。共有三種零傭金的情況,從高到低依次介紹。


券商經營是有成本的,所以覆蓋成本,以成本定價,券商不多收取費用,沒有利潤為一個零傭金。券商作為傳統企業,把傭金收入看成經紀業務和通道經營成果。券商總成本一般在萬三到萬五之間。這些費用都是剛性的,低于成本覆蓋費率的傭金會導致券商虧損,這個費率是券商的零傭金費率線。


向下就是只收取覆蓋規費和稅費的零傭金線。目前的規費一般是萬分之一點五至萬分之一點八之間,再加上營業部需要繳納的營業稅,券商的成本基本上是萬分之二。由于互聯網企業更多是把證券經紀業務看成是技術問題,看成是數據交互業務。所以,從互聯網企業角度出發,開展證券經紀業務不會增加成本。從信息技術角度出發,不僅不會增加服務器數量,而且可以提高服務器利用率。由于在這個業務上,互聯網企業沒有其他營業成本。由此可知,互聯網企業的零傭金費率線在萬二左右。國金證券宣布萬二傭金,實質上也就是正式宣告經紀業務進入互聯網企業“零傭金”時代。國金證券的萬二代表的是互聯網企業的零傭金。也代表著國金走上了互聯網企業的路徑。


最后是完全的0收費,或者低于規費的傭金費率。不覆蓋規費的傭金費率政策,第一政策上面不允許,第二傳統企業和互聯網企業都會出現虧損。不排除未來短期出現的可能性,不排除結構性出現的可能性,但是長期出現的可能性應該沒有。


3、零傭金的看點


東航期貨、德邦證券、華泰證券、國金證券等都祭出零傭金的大旗,都號稱是零傭金,也不外乎就上面介紹的這三種情況。迷霧重重之下如何看待零傭金?透過零傭金現象折射的本質是什么?零傭金能告訴我們些什么?研究零傭金的意義在于什么?是我們要考慮的問題。我認為零傭金看點主要有三個:


1)互聯網企業零傭金的費率點要比傳統企業券商低,互聯網企業打價格戰有一定的優勢。互聯網企業的經營路徑是圈客戶、提高粘性、想辦法賺錢。互聯網企業都有其他業務,作為技術大戶,和傳統企業做互聯網業務相比,互聯網企業做金融,不需要更大規模的資金設備投入,只需升級改裝就行。互聯網企業的成本優勢、經營思路和目的以及互聯網金融業務的權重與傳統企業相比有顯著不同。經營起來券商除了人才和專業,都處于劣勢。


2)作為傳統企業的券商,沒有很好的互聯網化信心和能力,不能盲從和激進。現在互聯網企業拋出的零傭金是不覆蓋券商成本的。這種模式,是不能夠長久支持券商存在和發展的。傭金下降的趨勢是必然的,傭金下降的幅度和速度加大加快是必然的。券商要在保住現有業務的基礎上,適度的去跟進,不能盲從和激進。


3)不同的傭金費率節點導致不同的零傭金,不同的傭金費率節點的選擇,代表著背后,不同的企業能力、想法和出發點。對未來不同的認識、理解和追求。產生對傭金費率節點的不同選擇。不同的選擇走的是不同的路,要早早認識清楚。他們選擇不同的費率代表著不同的路。傳統券商迫于生計只能選擇覆蓋成本的零傭金,互聯網企業可以選擇覆蓋規費的零傭金。傳統券商選擇覆蓋規費的零傭金,他就是選擇互聯網企業的互聯網金融路線,他就必然也必須走上互聯網企業的路徑。


二、零傭金下的經營


1、兩個錯誤


由于傳統企業的應對方法和思路很搞笑,所以先不說怎么就能成功,先說面對零傭金,傳統企業在經營中,最容易犯兩個錯誤。


第一個是借鑒所謂國外成熟市場的經驗,尤其是美國。券商覺得,零傭金在國外已經出現過,成熟的市場有很多網絡經紀商,有很多可以借鑒的經驗和解決方案。這里面忽視了幾點重要的前提條件。在全球金融危機的陰影下,全球的企業都存在如何互聯網化變革的問題。如何互聯網化以便更好的適應現在環境,指導自身的發展,大家都是第一次遇到,之前并沒有解決方案,他們前期的成功經驗值得借鑒的與否值得商榷;中國的互聯網環境和美國的互聯網環境不一樣,中國的互聯網企業也與國外的互聯網企業不一樣。所以還是要立足于本土,立足于企業自身來進行思考和應對。


第二個是麻木以及醒悟的慢,認為是改良不是顛覆。國金證券傭金寶出來后,網上流傳著一份應對傭金寶的話術,從券商的角度列數了傭金寶的種種不好。包括說國金證券網上開戶有局限性,未來咨詢服務開展困難,客戶轉銷戶不方便等。一個新的事物出來,肯定存在一個逐步改進升級的過程,存在一個量變到質變的過程,存在一個優勢積累能力建設的過程。如果醒悟的快,一起參與,未來就不會被淘汰。相反,被割一刀,損失一塊肉的同時,還聽信別人說的覺得沒事。這種麻木只會帶來一種結果,被千刀萬剮和溫水煮青蛙。量變帶來的是改良,積累到一定程度質變會帶來顛覆。獨立思考,抓住本質,危機當中尋找轉機。才是我們現在應該有的態度。


2、國金證券的零傭金實踐


傭金寶動了什么? “傭金寶”號稱是首個“1+1+1”互聯網證券金融產品,具有“萬二開戶”、“保證金增值”、“高品質咨詢”三大特點。除了推出擊破行業“下限”的交易傭金,同時還為賬戶保證金余額提供理財服務。“傭金寶”不僅提供通道服務,還將持續為投資者提供增值服務,包括價值6888元/年的高端咨詢產品,打破了以往券商不為散戶提供增值服務的“慣例”。


雖然傭金寶現在的服務還沒有達到盡善盡美。但是我已經看到了國金證券互聯網金融的方向。傭金下降到萬二,動的是客戶的傭金水平,證券公司的經紀業務收入,證券公司的營銷模式、證券公司的渠道價值,經紀人的生存基礎;保證金增值動的是證券公司的利差收入;高品質咨詢動的是證券公司的服務,這項服務同時告訴我們券商的服務是多么的不靠譜和不值錢,這讓很多證券公司想通過服務來留住客戶的夢變得遙遠。


國金證券傭金寶是什么節奏?我覺得國金證券傭金寶是站在今天,科技進步的基礎上,從數字化移動支付角度出發,把財富看成是一種數字和數據的交互,正視自己企業,正視業務本質的角度出發,真正從客戶角度考慮問題,真正為滿足客戶的需求而設計產品,為客戶降低交易成本,保護客戶利益,以及為客戶提供服務。這些都是互聯網思維行為,是企業互聯網化的開始。國金走的是互聯網企業做金融的路線和節奏。


3、零傭金對券商經營的改變


首先是商業模式。不說投行、自營等離個人投資者比較遠的券商業務,在經紀業務上,現在券商的模式通常是依靠營銷、渠道、經紀人來開發和引進客戶,然后通過收取傭金和獲得利差來賺錢,開展后續的服務和理財產品銷售等工作。傭金寶模式徹底改變和否定了這種模式,將逼迫券商走上互聯網企業的商業模式和路徑。那就是先圈客戶、再提高粘性、最后才想辦法賺錢的路。


其次是收入結構。在現有的模式下,券商的收入結構中,經紀業務傭金收入和利息收入占有舉足輕重的地位。未來券商的收入結構將被改變,傭金收入和利息收入的總量會走低,比例會下降。在其他業務無法補上差額的情況下,券商的整體收入會下降。未來券商用什么業務來補?能補多少差額?現在還不明朗。現在是忍住陣痛,積累優勢的時候,未來券商的收入結構需要更加的市場化。


接下來是營銷。互聯網企業的流量是有價的,可以變現的。增加證券業務可以讓互聯網企業的巨額流量變現,增加他們的收入。我們知道開發每一位客戶都是有成本的,這個成本可以是固定的均值,零傭金讓相同的營銷費用下,客戶能夠帶來的收入降低,也就是營銷費用的效能降低。如果客戶帶來的收入不能夠覆蓋營銷費用,會帶來虧損,同時,未來零傭金讓我們需要比以前更多、更大的客戶基數群體,更大的營銷費用開支。未來券商營銷費用會增加,而產出能效得不到保障。


傭金提成模式。過去傭金空間比較大,券商在展業的過程中,可以為渠道、經紀人提供一些傭金提成空間,保障渠道和經紀人的生存空間和利益。現在傭金這片破瓦連券商的屁股都蓋不住了,在這種前提下,券商的渠道和經紀人將逐步朝不保夕失去動力和價值。在服務無法得到客戶認可的前提下,券商不可避免走入用營銷和傭金提成推動業務成長的模式中,現在看來這種模式也將落幕。


最后是客戶服務。券商的客戶服務,一般都是通過投資顧問、理財經理,以及券商自己生產的產品內容進行服務。這種模式有幾個弊端,首先不能夠實現全覆蓋,其次,發起端是券商而不是客戶。不能夠真正了解和滿足客戶個性化的需求。我對這種錯位的服務有多大的價值和存在的必要性心存疑慮。



三、應對零傭金


1、境遇和結論


現在傳統企業面臨以下境遇:


首先是基礎業務不賺錢。零傭金的核心就是放棄傭金收入,作為券商核心業務和基礎業務收入不再賺錢。


其次是產品同質化嚴重。從牌照模式下,券商開展的所有業務都嚴重同質化,導致產品也同質化嚴重。可以預見的未來,不打破現有模式,市場化程度不加強,不會有什么改變。


第三是競爭更加激烈。券商不僅要應對充分競爭,還要應對不對稱競爭。充分競爭下競爭變的沒有邊界,更多的是檢驗能力。由于券商對自己的客戶沒有護城河,所以無法設防和提高粘性,客戶全部暴露在市場上。對于券商來說是主營業務的經紀業務,對于互聯網模式經營的企業經紀業務變成提高粘性,圈客戶的工具。戰略屬性的變化,導致這同時也是一場不對稱的競爭。


最后,券商面臨失血危機。收入下降,支出剛性,營銷費用增加,客戶獲取成本提高,把券商拉向失血的境地,如何過冬和形成新的商業模式和能力成為券商面臨的主要問題。


結論:基礎業務不賺錢、充分競爭市場、圈客戶、提高粘性、形成護城河、再想辦法賺錢,這是什么節奏,互聯網的節奏,這是什么市場,互聯網的市場,誰最擅長在這樣的市場里生存?是互聯網企業。所以,有三點結論。


1)券商要走互聯網企業的路,按照互聯網企業的發展模式來發展。


2)券商把業務乃至企業進行互聯網化,是不得已,是唯一必然的選擇。


3)券商用自己的互聯網思維模式應對別人的互聯網思維模式才有可能勝出。


2、怎么賺錢


未來券商怎么賺錢,不做過多的贅述。讓我們通過看互聯網企業賺錢路徑來開拓思維。


首先,是市場化,啥錢都賺。合法的情況下,券商可以利用自己的客戶資源,利用自己的流量、內容、專業等進行賺錢。把自身積累的優勢用到極致。產生很多廣告費、培訓費等。


然后是區別對待。會員模式,成為會員享受更大的權限。道具模式,把一次開發的道具賣個N個客戶。區別對待,讓客戶愿意花錢去抵消其中的信息壁壘和不公平。


3、應對措施


這里只提一些概念性的、方向性的思路和方法。具體細節大家可以去研究和思考。


第一、互聯網化


互聯網化說的已經比較多了。這里強調的是,互聯網化,不是對過去的否定,而是要優勢積累,資源優化。轉型為互聯網企業并不可恥,脫離成功和失敗的企業學說,現在只有時代的企業,這個時代的企業很大的因素就是互聯網化。互聯網化改變的是公司的商業模式,經營理念,公司還是那個公司并不必要恐慌。對互聯網企業的認識要更加寬泛,互聯網企業可能是軟件業,可能是門戶網站,同樣也可能是制造業,可能是服務業,可能是有型的產品,也可能是無形的服務體驗。


第二、平臺化、生態化


過去是線性的開門做生意,點對點的營銷、宣傳、服務。現在要擅于網格狀的經營,不僅要做平臺而且要做一個開放的平臺。去中心化,讓更多的人員參與進來,進行營銷和服務。要維系著運作著這個平臺做大,向一個趨向發展。過去是業務協作,內部協作,未來要跨平臺協作,要打造一個生態圈,擅于在生態圈中調用資源和生存,共同贏利和低于風險。


第三、科技化、數字化


技術要素在管理者心目當中越來越重要,技術在影響組織的外部要素中,排名越來越靠前。技術在企業經營中越來越的重要性,已經超越人員技能、市場要素。科技化程度、數字化水平代表的不僅是企業的現在更是企業的未來。


第四、財富管理


從客戶角度出發,真正為客戶著想,做財富管理業務,只有保障了客戶的權益,才能夠產生可持續性。要打通財富管理整個鏈條,豐富和重視規定收益類產品。


第五、合伙制、職業化


企業的雇傭關系和員工關系正在發生變化。一個領袖型的優秀員工,雇傭他所花費的成本費用和他在雇傭關系下帶來的產出進行比較,會產生一個效能比。與投資這名員工,帶來的效能比進行比較,可能投資他效果更好。這種內外部的合作制可能會帶來更加大的效益。員工自身的職業化需求也越來越旺盛,幫助員工專業成長、職業化的長效發展無疑會帶來更大效益。


第六、跨界整合


未來極客思維,贏著通吃。現在要干好一件事情需要太多的要素。對于券商來說,軟件開發能力、門戶網站經營能力需不需要?現在不需要不代表未來不需要。跨界和整合會成為未來必然的選擇。

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三、投資銀行事業部

(一)、業務合伙人

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(二)、總監/高級經理/項目經理

工作地點:上海

(三)項目助理/實習生


(四)行政綜合/實習生


五、其他

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2、公司金融信息更新、內容維護;根據編輯規則,選擇有價值新聞;。
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